Jak stworzyć wspólną, spójną i silną kulturę organizacyjną w świetle post-merger integration i restrukturyzacji?
Jedna z przodujących firm e-commerce, działająca w Europie Środkowo-Wschodniej, stanęła w obliczu znaczących wyzwań związanych z dynamicznym rozwojem, procesem integracji zakupionych spółek oraz restrukturyzacją. Wypracowanie wspólnej, spójnej i silnej kultury organizacyjnej zostało zidentyfikowane jako jeden z najważniejszych czynników sukcesu.
W obliczu tych wyzwań firma podjęła decyzję o skorzystaniu z usług doradztwa w tym zakresie. Po wygraniu przetargu naszym celem było zdefiniowanie kultury docelowej z opisem konkretnych zachowań, w tym stworzenie jasnych i spójnych zasad przywództwa, które będą:
– powiązane z kulturą organizacyjną firmy i przez nią napędzane
– uznawane przez liderów jako ich własne
– stanowiły wzajemne oczekiwania w codziennej pracy
– przemawiały do wszystkich, uwzględniając różnice pokoleniowe, staż pracy i pochodzenie kulturowe
– łącznikiem między wartościami firmy a kompetencjami.
W trakcie tego procesu konieczne było ustalenie:
- Jaki jest długoterminowy cel firmy?
- Jakie kompetencje są potrzebne, by ten cel został osiągnięty w szybki, ale zdrowy sposób?
- Jaka kultura organizacyjna musi zostać stworzona, by pracownicy i kandydaci o takich kompetencjach mogli się w pełni rozwijać?
Oraz:
- Jakie rezultaty mają największe znaczenie dla tego projektu?
- Jak planowana jest komunikacja z pracownikami w kontekście projektu?
- Jaki jest obecny etap procesu integracji i w jaki sposób wpływa on na komunikację z pracownikami?
- Jakie kryteria będą kierować decyzjami dotyczącymi uczestnictwa pracowników w rozmowach indywidualnych i grupowych?
Współpraca Career Angels z firmą trwała ponad pół roku i składała się z 5 etapów, które są opisane poniżej.
Etapy współpracy
1. Przygotowanie do projektu
Pierwszy krok projektu rozpoczęliśmy od strategicznego spotkania z Dyrektorem HR, by zrozumieć główne wyzwania z jego perspektywy. Następnie przeprowadziliśmy konsultacje z Działem HR i wybranymi osobami z zarządu, aby sprecyzować cele i oczekiwane wyniki projektu.
2. Analiza istniejącego materiału
W drugiej fazie projektu przeprowadziliśmy dogłębną analizę dostarczonych nam materiałów oraz podobnych materiałów wiodących graczy na rynku, które są publicznie dostępne. Opracowaliśmy wstępną listę kluczowych parametrów kultury organizacyjnej i dokonaliśmy semantycznej analizy istniejących narzędzi firmy, które były stosowane w procesach HR-owych.
3. Rozmowy z pracownikami
Kolejnym etapem było przeprowadzenie 65 indywidualnych rozmów z członkami zarządu, managerami i przedstawicielami zespołów przy wykorzystaniu techniki Parameter Bidding. Dodatkowo zorganizowaliśmy 5 spotkań grupowych, podczas których prowadziliśmy dyskusje z łącznie 25 pracownikami. Wszystkie te działania miały na celu analizę i syntezę informacji niezbędnych do dalszej pracy.
Trzeci etap ujawnił następujące wyzwania, które najczęściej były poruszane przez pracowników:
- Brak jasności i efektywnej komunikacji: Brak jasnych i efektywnie komunikowanych zasad oraz niejasny podział obowiązków prowadziły do dezorientacji i braku spójności w działaniach. Aż 30% osób wspomniało, że trudno zrozumieć, kto jest za co odpowiedzialny wewnątrz firmy.
- Brak odpowiedzi na pytania pracowników: Pracownicy odczuwali, że ich pytania pozostają bez odpowiedzi (wspomniało o tym 19% osób).
- Nadmierna biurokracja: Firma była zbyt zbiurokratyzowana, co ograniczało efektywność działań (wspomniało o tym 24% osób).
- Niezdrowe nagradzanie: Pracownicy zgłaszali, że osoby pracujące w nadgodzinach były nagradzane i automatycznie uważane za lepszych wykonawców (wspomniało o tym 29% osób). Ponadto mieli wrażenie, że oczekuje się od nich znacznie więcej niż tylko pracy przez standardowe 8 godzin dziennie, szczególnie jeśli ubiegają się o awans.
- Zaniedbywanie pracowników: Aż 47% osób odczuwało, że nie otrzymuje wystarczającego wsparcia i uznania za swoje wysiłki.
- Nieefektywne spotkania: Zbyt wiele spotkań i brak wyraźnych celów negatywnie wpływały na produktywność pracowników.
4. Pierwszy projekt kultury organizacyjnej
W czwartym etapie projektu podsumowaliśmy wyniki analizy i rozmów z poprzedniej fazy, co pozwoliło nam przygotować pierwszy projekt opisu kultury organizacyjnej, który omówiliśmy z zespołem projektowym po stronie klienta.
5. Dopracowanie i dokończenie
Celem piątego etapu było sformułowanie takiego opisu zachowań i kultury organizacyjnej, który nie tylko zostanie zaakceptowany przez zarząd i kluczowych managerów (ok. 80 osób), ale i spełni warunki „formalne”, tj. będzie lingwistycznie odzwierciedlał początkowe założenia docelowej kultury organizacyjnej.
Porady
O tym warto pamiętać:
- Zacznij od „wizji końca” – kultura musi wspierać cele biznesowe, jak np. bycie liderem rynku, skupienie się na niszy rynkowej lub umiejętne wykorzystywanie okazji
- Zacznij od rozmowy z zarządem (sprawdź powody wyżej), ale nie zapomnij o głosie pracowników! Jeśli firma regularnie przeprowadza ankiety (np. badanie zaangażowania), wczytaj się w komentarze, ale przeprowadź też dobrze skonstruowane rozmowy. Zastanów się, czy warto zlecić przeprowadzenie tych wywiadów, by upewnić się, że pracownicy w pełni się otworzą. Podkreślenie aspektu poufności jest tutaj kluczowe!
- Konsultuj, ale nie przesadzaj – włącz w proces swoich pracowników i kluczowych managerów, ale zaakceptuj, że stworzenie takiej wersji dokumentu, z którą wszyscy się w 100% zgodzą, jest niemożliwe.
- Słowa mają znaczenie! W miarę możliwości wykorzystaj sformułowania pracowników w opisie kultury organizacyjnej. Zwiększy to prawdopodobieństwo jej zaakceptowania i stosowania.
- Słowa mają znaczenie! To samo, ale inaczej sformułowane zdanie przyciągnie kompetencyjnie różnych kandydatów – nie zawsze tych, którzy pomogą Ci osiągnąć cel biznesowy.
- Stworzenie opisu kultury organizacyjnej to… dopiero początek! W kolejnym kroku należy zaszyć intencje kultury we wszystkich procesach wzdłuż cyklu życia pracownika, jak np. employer branding, rekrutacja, onboarding lub wynagrodzenie i benefity.
Chcesz zdobyć wiedzę niezbędną do efektywnego wspierania organizacji w zakresie zarządzania talentami i kulturą organizacyjną? Jeśli tak, gorąco zachęcamy do zapoznania się z programem naszych nowych studiów podyplomowych „Doradztwo Kariery w Praktyce”, które powstały przy współpracy ze Szkołą Biznesu Politechniki Warszawskiej: kliknij tutaj!
Program jest skierowany do osób, które pragną zdobyć umiejętności niezbędne do prawidłowego i efektywnego świadczenia usług szeroko rozumianego doradztwa kariery.
Jeśli czujesz, że ta unikalna okazja jest dla Ciebie, już teraz zarezerwuj czas na spotkanie informacyjne i zapoznaj się ze szczegółami programu oraz procesu rekrutacji. Daj sobie szansę na rozwój, który może odmienić Twoją ścieżkę zawodową.
- Masz wątpliwości, czy ta wiedza Ci się przyda? Skontaktuj się z Anna.Mady@CareerAngels.eu, która udzieli Ci wszelkich informacji dotyczących możliwości rozwoju w tym obszarze.
